没有任何大型制药公司能在真空中繁荣发展。像礼来这样的巨头虽然依靠重磅产品的销售实现增长，但它们同样依赖一个广泛的早期生物技术网络，以保持创新之轮持续转动。

随着礼来成为最具价值的制药公司——上个月成为首家市值突破一万亿美元的药企——它同时构建了一个名为ExploR&D的外部药物发现与开发引擎，利用其大型药企的能力支持生物技术合作伙伴。凭借更多AI和超级计算技术的接入，以及深厚的行业人脉和平台资源，礼来的项目为早期研发提供了广阔机遇，也为生物技术公司克服持续多年的融资困境提供了一条诱人路径。

这一切始于2002年一个名为Chorus的自主单元，最初专注于内部候选药物。如今，ExploR&D不仅支持年轻的药物研发企业，还为礼来提供了一种方式，使其能够把握外部尖端制药科学的脉搏。

“Chorus是一场实验，旨在探索大型制药公司如何在早期阶段像生物技术公司一样运作，同时认识到早期阶段的需求与晚期截然不同，”ExploR&D副总裁兼负责人Thomas Hopkins博士表示。“在将该模式应用于内部资产并实践这种生物技术方法数年后，他们意识到这一模式高度适用于外部合作。”

该计划最显著的成功案例是礼来首次为后来获批用于偏头痛的药物Emgality（2018年获批）的分子提供概念验证。该分子最初由礼来发现并授权给Arteaus Therapeutics，随后礼来将资产收回用于临床开发。

据Hopkins称，ExploR&D团队呈现出“令人愉悦的指数级增长曲线”，目前已签署超过90项合作，与超过65家生物技术公司合作，这些合作隶属于礼来Catalyze360早期研究伞形计划，该计划还包括联合办公空间Lilly Gateway Labs和风险投资部门Lilly Ventures。

在此，Hopkins阐述了ExploR&D的起源、协作思维，以及为何这家制药巨头在帮助生物技术公司方面具有独特优势。

本次访谈经过编辑，以保持简洁和风格统一。

PHARMAVOICE：ExploR&D是如何从Chorus演变至今的？

THOMAS HOPKINS博士： 当前将Chorus扩展为ExploR&D并专门服务于生物技术公司的形态，始于三年多前。当时，我们不确定“如果我们建好了，他们是否会来”，但我们相信自己拥有独特的能力可以贡献，并强烈希望让大胆的突破性科学更容易转化为药物。Catalyze360计划大约在我们转向ExploR&D时启动，它整合了一些已有的资源。此前从未有人尝试过利用所有这些工具，以礼来投入的资源和愿景进行规模化，并统一目标帮助创始人推进他们的科学。

我们仍在寻找新的帮助方式——今年我们宣布了Catalyze360生态系统的新成员Lilly TuneLab，将我们内部用于研发的模型提供给生物技术公司。这一切都是为了民主化获取推动科学进步的工具。

你们如何与生物技术公司合作，既实现他们的愿景，又服务于礼来自身的目标？

我们的口号是“在合作伙伴所在之处与他们相遇”。我们刻意在帮助范围上保持灵活，因为可能从几个人在房间里解决某个问题的有限咨询，一直到创建多职能团队，复制生物技术公司的设计和执行能力，使他们能够从发现到临床概念验证都保持极简运营。我们的目标是让创始人、投资者和礼来都成为赢家。这延伸到共担风险模式，我们可以承担经济和运营负担，同时参与某种形式的收益，并优先看到数据。我们喜欢拥有先发优势，与这些公司并肩作战、相互了解极具价值，这样当数据牌翻转时，我们希望成为他们的第一个电话。

例如，与Insitro这样的公司，我们正在进行分子发现合作，这家生物技术公司擅长创建靶点，但不一定是分子创建专家——通过向他们授权知识产权，我们设计了无前期成本的模式，让他们获得礼来质量的分子，而我们则通过有限的后端经济参与，在分子推进时分享收益。

礼来近年来在减肥药方面的市场成功如何反哺这一计划？

水涨船高，我们处于一个特权位置，能够在风险最高的最早阶段参与。对生物技术行业来说，这是艰难时期，而当前最大的需求正是在资本受限、成本上升和复杂性增加的情况下。我们希望帮助那些追求大胆想法的公司不仅生存，而且蓬勃发展。为什么一家擅长发现科学的公司必须从头构建礼来花了150年优化、每天有10,000名研发专业人员工作的东西？这种规模和连接性，如果能部署到创新生态系统中，将带来巨大优势。

我们为模型添加的另一个独特部分是数百家供应商的战略协议，这听起来并不光鲜。但生物技术公司很容易在合同阶段浪费三到六个月。这是我们思考如何为需要的公司提供价值和赋能的方式之一。

请介绍ExploR&D如何筛选值得追求的科学，去芜存菁。

我们设计为广泛覆盖。礼来当然有其当前的治疗领域重点，我们绝对感兴趣。但通过设计，我们希望关注未来的资产、平台和适应症。公司不必在我们的重点领域内也能参与。也没有参与障碍，我们看到下游收益的最大机会往往出现在极早期。我们与从学术衍生阶段到IPO后的公司都有合作。我们首先问：你需要什么？面临什么问题？我们希望公司带着问题陈述来找我们，如果我们有信心能解决，那么我们会了解他们的科学，我们的参与通常会随时间增加。

您能举一个该模式实际应用的例子吗？

我们创建这个新模式时签署的首批合作之一是与Paradox Immunotherapeutics公司，其CEO Natalie Galant是一位出色的首次创业者，来自关于错误折叠蛋白的突破性科学博士后研究。我们有幸从极早期参与，帮助为他们的主要项目创建分子，并合作将其带给患者。这在大约九个月前以公开领域的成功融资告终。Insitro是另一个例子，他们来授权我们的技术，以帮助寡核苷酸治疗，并从他们的平台开发一个制药级抗体候选药物。

鉴于美国早期科学公共资金减少，这是否是一种可以填补部分空白的私人解决方案？

在生物技术历史的任何时刻，这一模式都有巨大需求。当前生态系统面临多重挑战，包括资本获取、成本飙升以及低垂的科学果实已被摘尽。即使是中等难度的果实也更为复杂和多组件。那么，面对这种复杂性，我们如何保持科学前进的步伐？我认为我们创造的引擎是克服这一障碍并加速进入未来的方式。