在蓬勃发展的肥胖症市场中，制药公司争夺的不仅是下一个潜在的重磅药物，人才同样是炙手可热的资源。上个月，一家拥有中后期肥胖症资产欧洲生物技术公司成功招揽了该领域的一位重量级人物。

Utpal Singh，这位在LinkedIn上自称“药物猎人”的高管，已从礼来的小分子业务跳槽至Zealand Pharma，担任首席科学官。Zealand是一家专注于多肽的生物技术公司，目前正在推进多个肥胖症候选药物。

Zealand在3月中旬成为头条新闻，当时它宣布与罗氏达成一项开发和商业化协议，交易总额最高可达53亿美元，用于推进其处于2期临床阶段的胰淀素类似物肥胖症注射剂petrelintide，该药正在单独测试，并与罗氏的肥胖症和糖尿病候选药物CT-388联合使用。这项合作是制药行业迄今最大规模的肥胖症交易，使Zealand一跃成为焦点。

在礼来任职期间，Singh专注于战略合作，这将在Zealand的肥胖症计划中发挥关键作用。Zealand并非唯一从肥胖症市场竞争对手礼来和诺和诺德吸引领导人才的新兴公司。其合作伙伴罗氏在宣布与Zealand达成交易前不久，也从诺和诺德挖走了一位高级管理人员。

Singh曾在默沙东担任科学家，如今跨越大西洋加入正处于成长期的Zealand。除了引进Singh，该公司本周还宣布任命Steven Johnson为首席开发官，他此前在优时比任职。

Zealand正在推进四个肥胖症资产，包括与勃林格殷格翰合作开发的3期临床阶段胰高血糖素/GLP-1受体双重激动剂survodutide，以及针对先天性高胰岛素血症、短肠综合征和慢性炎症的候选药物。最近，该公司完成了survodutide所有3期肥胖症试验的患者入组。公司预计明年年初将获得survodutide和petrelintide的顶线数据。

然而，这家生物技术公司的道路并非一帆风顺。去年12月，美国食品药品监督管理局拒绝了glepaglutide的新药申请，这是一种用于治疗短肠综合征的长效GLP-2类似物。Zealand仍在为这款药物寻求获批路径，并计划今年启动一项新的3期试验，以支持重新提交申请。

随着Zealand距离将药物推向市场越来越近，Singh正在适应他的新角色，负责公司的管线战略，并运用他的战略专长。

在此，Singh阐述了他如何将在大药企积累的药物开发经验应用于小型生物技术公司，他的领导风格，以及多肽药物的前景。

本次访谈经过编辑，以求简洁明了。

PHARMAVOICE：从美国的大药企来到哥本哈根的Zealand Pharma，您感受到了哪些文化差异？

UTPAL SINGH：从礼来到Zealand，共同点多于差异。这里有很多“我能行”的态度。当然，从疾病领域来看，重叠度很高，科学敏锐度也非常相似。我在这里注意到的一点是……Zealand展现出的那种“拼劲”令人印象深刻。[而且]对于这个规模的组织来说，能同时推进多个3期项目和一个价值极高的2期项目（可能明年进入3期）——这相当了不起。多个潜在上市机会的清晰前景……说明了这家公司多么足智多谋。

您的角色中是否也有这种“拼劲”？

有的。我给自己贴的标签可能是“韧性”。我的故事始于8岁时从印度来到美国，不会说英语，当时我和哥哥是全校仅有的两个棕色皮肤的孩子。作为第一代移民，你会学到一种韧性。我在Zealand也看到了这一点。Zealand经历过艰难时期，但他们很坚韧，坚持了下来。而现在，我们正处于一个非常重要的增长拐点。

在您的职位宣布前不久，Zealand与罗氏达成了50亿美元的开发合作。这笔交易让您对这家生物技术公司的管线有何看法？

Zealand一直在我的关注范围内。甚至在罗氏交易之前，我认为[CEO] Adam [Steensburg]就非常前瞻地指出，尽管GLP-1类药物令人兴奋，但在耐受性方面存在一些问题。我认为他在这方面没有得到足够的赞誉，但他是最早明确表态的人之一，即GLP-1类药物虽好，但并非长期解决方案。罗氏带来的更多是信心，即这一价值将随着[他们]在制造、商业等方面所能带来的规模而得以实现。

我们处于多肽药物科学发展的哪个阶段？

我认为现在是做发现研究的最佳时机。想想如今用多肽能做的事情，无论是不同的给药方式，还是用于靶向不同组织，或是作为递送载体，现在能用多肽实现的许多事情，在10到15年前是不可能的，当时很少有人认为是可行的。对Zealand而言，问题在于：我们需要自主拥有多少？又需要合作多少？

您如何将研发战略从大药企调整到规模小得多的组织？

你必须思考自己的差异化优势在哪里。[Zealand]永远不会拥有诺和、默沙东、罗氏或礼来那样的规模，对吧？我们没有500亿美元的收入可供支配，所以……你真的必须发挥自己的优势。从礼来到这里，我专注于两三件事。第一，从人开始。我们已经拥有非常强大且才华横溢的基础，但……全球人才争夺战激烈，你将取决于你所拥有的人才和团队。

第二，要认识到，作为一家规模远小于诺和或礼来的公司，我们在管线中能承受的风险有限。因此，我们的决策必须非常清晰。我们在发现阶段启动的靶点必须与我们要验证的临床假设及其定位有清晰的联系。最终，我认为Zealand能赢在速度上。作为一家小而灵活的组织，我们可以更快地做出决策。所以我现在的重点是确保我们选对靶点，持续吸引顶尖人才，并培养内部人才，在全球范围内竞争。如果你选对了生物学，选对了人，奇迹就会发生。

您的领导风格是什么？

过去几年，我通过女儿的眼睛学到了很多关于领导力的东西。她讨厌我这么说。但我还是会说，因为这是事实，不过现在我在另一个国家，她不会知道了。但真正定义我[作为领导者]的是“脆弱性”。我不把自己太当回事。我非常清楚地承认自己知道什么、不知道什么，也不介意问那些“愚蠢”的问题。