“1加1等于3”——制药业的联席CEO模式

Amylyx Pharmaceuticals在2022年引发业界关注，其ALS药物Relyvrio成为首个获FDA批准、且有证据提示可延缓疾病进展的治疗方案。

在获得加拿大批准后，Relyvrio上市首年便令华尔街印象深刻，2023年第二季度收入达9820万美元，超出预期。

公司知名度还因与2014年风靡一时的“冰桶挑战”相关而提升，该活动为ALS协会筹集了1.15亿美元捐款，其中部分资金后来用于资助Relyvrio的研发。

在这一成功背后，并非只有一位CEO，而是两位：Josh Cohen与Justin Klee。

小型初创企业由双人领导并不罕见（例如两位朋友共同创办本地企业），但在规模更大、结构更复杂的企业世界中，选择联席CEO模式的并不多。

《哈佛商业评论》对S&P 1200和Russell 1000指数中2200家公司的分析发现，1996年至2020年间，仅有不到100家公司设有联席负责人。许多知名度较高的双CEO领导企业案例来自科技行业，如Netflix和Blackberry。

并非所有人都认可这种领导风格。有人指出一些重大商业失败——包括Blackberry——作为联席CEO导致灾难的例子，也有人认为分享权力和决策职责过于复杂，难以有效运作。

但对87家设有联席CEO的上市公司进行的审查发现，近60%在股东价值交付上表现更优。一些曾担任联席CEO职位的人士则认为，这种模式能为高层带来更广泛的专业知识，并通过让领导层同时出现在两个场合而提高效率。

这种模式在制药行业效果如何？

在接受Cohen与Klee（两人在布朗大学就读时相识）的采访时，这对搭档表示，在Amylyx，这是一种成功的做法——即使公司在其他方面遇到困难时也是如此。

除了Relyvrio临床开发期间的挑战外，欧洲监管机构去年10月拒绝批准该药物，理由是对生存结果存疑，并认为无法确立“获益与风险的正平衡”。

在这些波折中，Cohen和Klee表示，他们共同解决问题的能力以及对患者群体的持续关注，使Amylyx保持了稳定。

“这是激动人心的10年，”Cohen谈到公司从以实验性药物靶向神经细胞破坏进入神经退行性疾病领域，从阿尔茨海默病转向ALS，在麻省总医院等机构开展试验，最终获得FDA批准用于一种通常在确诊后数年内夺走患者生命的疾病。“但我们不会止步，直到这种疾病被彻底攻克。”

展望未来，Cohen表示Amylyx不会“躺在功劳簿上”，而是专注于扩大Relyvrio的可及范围，同时推进更多ALS试验，以及进行性核上性麻痹、Wolfram综合征和阿尔茨海默病的临床开发。

即便Amylyx同时兼顾商业化与研发工作，Cohen和Klee仍认为联席CEO模式非常适合公司。以下是他们为何认为在制药行业两位CEO可以比一位更好的原因。

本次采访经过编辑，以保持简洁与风格。

PHARMAVOICE：你们一起创立Amylyx是怎样的经历？

JUSTIN KLEE：当[Cohen]和我读到公司创业故事时，通常描述为创始人有宏大愿景，对一切了然于心并清楚方向。但就我们的经验而言，我们当时并不知道自己在做什么。我们唯一的优势是愿意承认自己不懂。于是我们寻求建议，学习如何将一个概念转化为候选药物，再围绕它建立公司。我们边走边摸索。

你们是否计划过成为联席CEO？是否受到其他公司模式的启发？

JOSH COHEN：我们并没有计划过，但……[这]在单一CEO的公司中比人们意识到的更常见。CEO是一份孤独的工作，因此许多公司的CEO会选择一个伙伴，如COO或CFO，以便进行坦诚对话。当我们与其他[生物技术]公司交流时，发现这种动态并不罕见。只是在Amylyx，这一点更加明确。

你们如何让这种模式运作？

COHEN：一切都归结于沟通。到现在，我们几乎总能预判对方的想法。如果向公司传递两种不同的信息，这种模式可能就不会那么有效。

KLEE：从一开始我们就拥有共同的愿景和价值观。这非常重要，我们现在已经将其制度化。

在决策方面，我们力求简单。我们思考什么对我们要帮助的人——ALS患者及其家人——最有利。我们从不偏离这一点，这也是我们如此一致的原因。

你们如何分工？

COHEN：我们没有严格划分哪些事做、哪些事不做。自然有些事我们做得更多，但这并非固定不变。每天开始和结束时，我们会根据要去的地方划分当天或当周的工作。这更多是日常和每周的动态决定。

KLEE：[Cohen]和我认为我们是一个整体，希望一加一等于三。这是我们处理问题的方式，而不是按职能划分。

当你们意见不一时怎么办？

KLEE：大约99.9%的情况下，[Cohen]和我得出相同结论。我们经常几乎一字不差地说出同样的话。但在那些罕见的分歧时刻，我们会退一步讨论和辩论。这可能意味着这不是一个明确的决定，也许我们中有人看到了对方没看到的东西。最终，当你有机会辩论时，你会做出更好的决定。

COHEN：这正是联席CEO模式最强的时候。在那些尽管有数据或情况但我们意见不同的时刻……正确的做法是获取更多数据……[因为]数据并未引导我们走向明确路径。

我们从未遇到过无法解决的僵局。我们共享同一使命——这也与我们的性格有关。

为什么你们认为联席CEO模式在制药行业特别有效？

KLEE：药物开发非常艰难。它需要多种不同类型的专业知识，且过程漫长，因此你会面临各种挑战。[Cohen]和我[持]这样的观点：在周期更快、复杂性较低的行业中，团队合作的重要性不如这里。我并非贬低——有些行业可能在12到18个月内建立商业模式。但制药不是这样。我们花了10年才获得首个批准，而人们还认为那算快的。

对我们而言，联席CEO模式以及组织架构非常适合我们的行业，恰恰是因为它极其复杂，需要多种专业知识。在做出重要决策时，参与讨论的声音越多，公司最终就越强大。

COHEN：我同意。在制药行业，公司最大的竞争优势是团队合作——而不仅仅是好的技术。关键在于能够良好协作并共同转向的人。[联席CEO模式]体现了顶层的团队精神，你希望这种精神贯穿整个公司。当制药公司运转不佳时，往往是因为“皇帝没穿衣服”，人们陷入各自为政，不提出议题——这在产品涉及监管、临床、生产等复杂方面时可能发生。让整个管弦乐队良好协作很难，但这正是制药公司运转良好的关键。

联席CEO模式在危机中表现如何？

KLEE：举一个例子，我不归功于我们，而归功于团队。我们当时是一家新上市公司，曾承诺带着NDA受理函上市，表明我们有一条清晰的获批路径。随后一次咨询委员会会议质疑该治疗是否应获批。我们在IPO中募资的前提是准备商业化，而突然间这一切变得非常不确定。

[但]我们拥有一支出色且充满热情的现场团队和商业运营团队。幸运的是，我们召开了第二次咨询委员会会议……最终获批了。

但在那段不确定时期，组织很容易迷失方向。我们未达里程碑，华尔街不满，股价下跌。[但]我们为团队始终专注于使命而感到自豪。我们回到可控范围内的事情——那就是为ALS群体做正确的事。尽管这对我们来说很难，但对他们及其家人来说要难一千倍。我们要确保保持透明，关注他们的需求，并为上市做好准备。

也许这在一定程度上得益于联席CEO模式。这又回到了团队合作，希望我们的模式展示了我们如何从顶层开始协作。

如果你们两人都从Amylyx卸任，你们会建议公司保留联席CEO模式吗？

COHEN：很难强行推行，也很难……为此进行高管搜寻。这种模式更多是联合创始人自然形成的。我认为这是一个好模式，但在公司生命周期后期很难建立。

KLEE：[Cohen]和我计划一直留在这里，直到我们治愈这些疾病。我们希望几年内实现，但可能耗时更长。所以我们计划长期留任。